Le Collège Lionel-Groulx revoit sa structure de gestion

Par Thérèse Lafleur, rédactrice

« Oui, nous ébranlons les colonnes du temple ! », convient le directeur général, Philippe Nasr. « Mais nous pensons que les astres sont alignés pour le faire. Cette approche lean de gestion est dans la foulée des modifications initiées en 2017 par mon prédécesseur, Michel-Louis Beauchamp. En sortant des sentiers battus, le Collège se donne l’agilité pour s’adapter aux bouleversements qui s’annoncent. »

« Dans notre vision, tout le monde doit contribuer à la mission. Il fallait trouver des moyens pour que chaque direction, chaque personne de l’institution, perçoive qu’elle y participe. Nous avons choisi la transversalité. Puisque nous sommes dans un cégep et que nous travaillons dans la collégialité, nous avons mûri une première réflexion en comité de direction. Nous l’avons partagée avec nos équipes et fait cheminer. »

Pour l’aiguiller dans l’exercice, le Collège a fait appel à deux experts : Réal Jacob, professeur émérite de HEC Montréal spécialisé en gestion transversale, et François Allard, directeur général retraité du Collège Montmorency. Il en résulte un organigramme qui est tout sauf classique. Les mandats de chaque direction ont été revisités pour composer avec la forte croissance de l’effectif étudiant, les nouvelles constructions, les changements et les transformations qui complexifient la gestion de l’organisation.

Notre réflexion est stratégique. Elle s’appuie sur le sens et la mission des cégeps.

D’entrée de jeu, monsieur Nasr présente la Direction de la transformation et du numérique : « Cette direction est responsable de la réflexion en lien avec la transformation des infrastructures, la transformation numérique, dont l’intelligence artificielle (IA), et la transformation organisationnelle. Accueillir plus d’étudiants.es ne signifie pas seulement ajouter des espaces; il faut réfléchir plus largement et impliquer toutes les personnes touchées par cette transformation. »

Le Collège s’est doté d’une Direction de la performance et de l’innovation. Elle regroupe les services financiers, l’approvisionnement, le développement institutionnel, la recherche, les services aux entreprises et les partenariats. Par le biais des services aux entreprises, cette direction développe les relations avec la communauté externe au-delà de l’offre de formations — elle promeut le développement socioéconomique au profit de la région et du Collège.

La structure de la Direction des études est quant à elle relativement classique, mais avec une distinction plutôt rare dans le réseau : la formation continue créditée s’y retrouve aux côtés de l’enseignement régulier. Selon monsieur Nasr, la formation continue fait d’abord partie de la mission d’éducation. Bien sûr, les cohortes doivent au minimum se financer, mais leur démarrage n’est pas motivé par les profits générés. C’est une responsabilité sociétale.

Comme le Collège constitue une communauté globale composée de personnes étudiantes, de membres du personnel et de la collectivité, deux nouvelles directions ont été créées. Traditionnellement, dans les cégeps, il y a une Direction des affaires étudiantes et une Direction des ressources humaines. À Lionel-Groulx, il y a maintenant une Direction du soutien à la communauté et une Direction des relations avec la communauté.

La Direction du soutien à la communauté veille à offrir un milieu de vie agréable. Elle a la responsabilité des activités socioculturelles et de l’entretien du bâtiment. 

La Direction des relations avec la communauté s’occupe des relations humaines orientées vers les employés.es, des services d’accompagnement global de l’étudiant.e, des communications ainsi que des affaires juridiques.

La directrice des relations avec la communauté, Marie-Josée Garneau, explique comment l’idée s’est imposée : « Une direction s’occupait du volet étudiant et l’autre, du volet employé. Nos interventions étaient moins arrimées, donc moins bonnes. L’idée est de rassembler l’ensemble des services d’accompagnement. À cela s’ajoutent les communications, qui sont à la base d’une saine relation. »

Les interactions interdirections

La Direction des relations avec la communauté s’occupe aussi des communications de la Direction de la performance et de l’innovation. Bien que la cohérence soit visée dans chaque direction, il y a toujours des interactions interdirections, d’où l’établissement d’une structure transversale formelle, les pôles.

Les pôles sont portés par des cadres intermédiaires qui disposent d’une marge de manœuvre leur permettant de faire une différence. Ils peuvent intervenir directement auprès du comité de direction et influencer ce qui se passe dans chacun des comités liés à leur mandat. « Nous voulons donner plus de pouvoir aux équipes. Ainsi, le Collège profite de l’expertise de toutes et de tous. Chaque personne a l’occasion de contribuer à un niveau stratégique aux réflexions menées au sein des pôles », mentionne monsieur Nasr.

La création d’un premier Pôle bien-être a paru évidente, selon monsieur Nasr : « Oui, la Direction des relations avec la communauté s’occupe du bien-être des individus, mais la question du bien-être est du ressort de toute la communauté. C’est pourquoi un Pôle bien-être assure la transversalité dans tous les dossiers relatifs au bien-être des étudiants.es, du personnel et de la communauté externe. »

Toujours dans cet esprit de cohérence et d’interactions constructives, le Pôle expérience étudiante a pris forme. Il est responsable du parcours étudiant, du recrutement à la diplomation. Les comités sont nombreux et il n’y a pas forcément de liens entre chacun d’entre eux. C’est pourquoi des « moments de vérité » ont été identifiés, qui correspondent aux moments où l’étudiant.e entre en contact avec le Collège, une direction ou un service. L’identification de ces moments de vérité permet au Pôle expérience étudiante de mieux arrimer les interventions, de prendre le pouls de la dynamique étudiante et de garder le comité de direction dans le coup.

Il y a également le Pôle de la transformation. La transformation étant une question particulièrement transversale, un pôle s’en occupe en continu.

Le quatrième pôle est le Pôle du transfert d’expertise. « Ce pôle a la responsabilité de diffuser nos résultats de recherche, de faire connaître l’expertise des membres de notre personnel. Il s’agit d’appuyer les employés.es dans des mandats qui servent aux organisations, tout en sachant que le Collège bénéficie aussi des partenariats qui se développent, des interactions qui suscitent l’engagement envers l’institution », précise monsieur Nasr.

Finalement, il y a le pôle Bureau des événements et des activités académiques. Plus opérationnel, il traite les demandes, qui proviennent des différentes directions, en veillant à ce qu’elles correspondent aux besoins et aux capacités du Collège. Dans un cégep, tout est prétexte à l’organisation d’une activité, et toutes les activités ont des besoins en matière d’espace, d’équipement audiovisuel, d’enregistrement vidéo, de communication et d’aménagement. Avec la création de ce Bureau, les demandes sont envoyées à un seul guichet. Le Bureau vérifie ensuite le calendrier et évalue le soutien que le Collège est en mesure d’apporter au projet avec les ressources dont il dispose.

Le changement est la nouvelle norme

Les organisations doivent se structurer afin de s’adapter au changement. C’est ce qui motive le Collège Lionel-Groulx à instaurer un mode de gestion transversale au sein de l’organisation. Chaque responsabilité et chaque service a été mis à contribution pour créer des regroupements cohérents fondés sur le sens, sur la mission.

Bien sûr, parler de performance et utiliser un vocabulaire de gestion demeure un exercice délicat auprès de certaines personnes et de certains groupes, mais les syndicats ont été rencontrés et ont accueilli très favorablement cette restructuration, aux dires de monsieur Nasr. Ils ont notamment apprécié l’approche transversale offerte par les pôles et ont même demandé à y être intégrés. Cependant, ils tiennent au maintien de certaines structures, comme la Commission des études et les comités de relations de travail.

« La redistribution des employés.es dans les directions a été bien accueillie. La séquence de communication des changements a permis de rencontrer chacune des équipes touchées. Les membres de la communauté se sont approprié cette nouvelle transversalité. La mise en œuvre s’est faite assez simplement. Les gens voyaient venir ce changement, le comprenaient et avaient eu le temps de poser leurs questions. De nouveaux réflexes de collaboration se développent », conclut monsieur Nasr.