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La relève dans les plans stratégiques



LA RELÈVE, UN ENJEU DANS LES PLANS STRATÉGIQUES DES COLLÈGES

PRÉSENTATION

En 2002, le législateur a modifié la Loi sur les collèges en y insérant un nouvel article qui oblige dorénavant le conseil de chaque collège à établir un plan stratégique, à le transmettre au ministre et à la Commission d’évaluation de l’enseignement collégial et à le rendre public.

Nous avons pensé qu’il serait intéressant, à travers des plans stratégiques, de voir comment les collèges se représentent l’enjeu de la relève et quels moyens ils entendent mettre en œuvre pour faire face à cet enjeu.

Avant de présenter les résultats de notre lecture des plans stratégiques de dix collèges, nous croyons utile de faire une brève synthèse de ces résultats.

BRÈVE SYNTHÈSE DE LA QUESTION DE LA RELÈVE DANS LES PLANS STRATÉGIQUES

Comme le prescrit la Loi et comme cela va de soi, chaque collège établit son plan stratégique en tenant compte de sa propre situation. Même si, dans tous les plans stratégiques examinés, la question de la relève est présente, les points de vue sous lesquels cette problématique est abordée varient d’un collège à l’autre.

Tous les collèges ont à gérer un renouvellement majeur de leur personnel. Ceux et celles qui étaient là à la fondation des cégeps ont aujourd’hui pris leur retraite. Mais l’important contingent qui a été embauché dans les collèges à la fin des années soixante-dix voit maintenant son tour de prendre sa retraite. Cette période correspond aux grandes années de croissance de l’effectif scolaire, au développement accéléré des collèges, à l’accroissement des investissements publics en éducation et à l’accueil d’une double promotion provenant du secondaire. On évalue à environ 50 % le contingent du personnel qui prendra sa retraite dans les prochaines années. Ce sont des données objectives et implacables d’un enjeu que personne ne peut esquiver.

Les collèges vivent dans des situations différentes qui atténuent ou aggravent la problématique de la relève, d’une part, et qui facilitent ou entravent la gestion de la relève, d’autre part.

Par exemple,
• il y a des collèges qui connaissent une forte croissance de leur clientèle, tandis que d’autres doivent composer avec une forte diminution ;
• il y a des milieux urbains où il y a une main-d’œuvre très scolarisée, tandis que d’autres milieux ont une population beaucoup moins scolarisée, la majorité des emplois ne nécessitant pas de diplômes d’études supérieures ;
• il y a des régions en pleine croissance démographique, tandis que d’autres vivent la décroissance, accentuée par l’exode des jeunes, le vieillissement de la population, la dévitalisation sociale et économique des milieux.

Mais malgré ces différences de situations, les moyens pris par les collèges pour relever le défi de la relève ont plusieurs traits communs. Ces moyens comprennent, entre autres choses, des activités de planification de leurs besoins en main-d'œuvre ; des stratégies de recrutement et de sélection du personnel ; des programmes d’insertion, d’encadrement et de perfectionnement du nouveau personnel ; des activités favorisant l’intégration et l’harmonisation du personnel accueilli et du personnel accueillant ; des programmes de préparation à la retraite et de legs de l’expérience des futurs retraités sous diverses formes, dont le mentorat et la retraite progressive permettant l’initiation et l’entraînant des nouveaux employés.

UN ÉCHANTILLON DE DIX PLANS STRATÉGIQUES

Nous nous sommes limités à un bref échantillon de dix collèges, choisis de façon aléatoire, avec cependant trois contraintes : avoir au moins un collège anglophone ; avoir des collèges de grande et de petite taille ; avoir une liste de collèges couvrant les diverses régions du Québec.

Voici la liste des collèges dont nous avons examiné les plans stratégiques tels qu’ils sont publiés dans leur site Internet respectif :

Montréal et sa région
Collège Ahuntsic
Vanier College
Cégep de Saint-Jérôme

Estrie
Cégep de Sherbrooke

Saguenay—Lac-Saint-Jean
Cégep de Saint-Félicien

Bas-Saint-Laurent—Gaspésie
Cégep de la Gaspésie et des Îles

Centre du Québec
Cégep de Drummondville

Québec et sa région
Collège François-Xavier-Garneau

Côte-Nord
Cégep de Sept-Îles

Outaouais-Nord-Ouest
Cégep de l'Outaouais


LA QUESTION DE LA RELÈVE DANS CHACUN DES DIX PLANS STRATÉGIQUES
Collège Ahuntsic

Le collège Ahuntsic évolue dans le contexte urbain de la ville de Montréal. Il a connu jusqu’en
2003, une croissance continue de sa clientèle étudiante et une relative stabilité de son personnel.

S’appuyant sur les constations d’une étude de la Fédération des Cégeps, réalisée en 2002, qui prévoyait un départ massif de personnels à la retraite de l’ordre de 50 %, il conclut, dans son plan stratégique 2003-2008, que le phénomène n’affectera pas également toutes les régions du Québec.

D’une part, le collège estime qu’en 2012, il aura enregistré une augmentation de 14 % de sa clientèle étudiante, clientèle dont l’hétérogénéité sera encore plus grande, ce qui constitue un défi d’adaptation. D’autre part, il souligne la présence dans ses murs d’un groupe important de 320 enseignants non permanents qui s’ajoutent aux 372 permanents.

Il n’en considère pas moins le renouvellement accéléré du personnel comme un enjeu « que le collège doit relever non seulement en termes de remplacement mais aussi en fonction des profils de compétences recherchées » Au regard de la gestion des ressources, il inscrit donc à titre d’enjeu et de défi majeur : « assurer le développement des ressources humaines et l’intégration de la relève ».

Il prévoit en outre
• analyser les besoins de relève des services et départements de façon à pouvoir assurer le maintien, le transfert et le renouvellement de l’expertise chez le personnel du collège ;
• élaborer les profils de compétence pour assurer un recrutement efficace du personnel dans les services et les départements ;
• poursuivre la mise en place de mécanismes permettant d’assurer une intégration réussie du nouveau personnel.

Le collège Ahuntsic a maintenant rendu disponible, sur son site, le plan stratégique 2008-2013. Une rapide analyse permet de constater que les orientations du collège ont évolué. S’inspirant de la nouvelle Politique internationale du Québec, il ajoute à ses réflexions un volet sur l’augmentation des qualifications de la main-d’œuvre, surtout dans le domaine technique, et l’ouverture à l’international pour accueillir plus d’immigrants.

Il envisage de créer pour tous, élèves et personnel, un milieu de vie propice à l’épanouissement. Pour le personnel, notamment : « un milieu de travail qui sait retenir son personnel et se rendre attrayant pour la relève, une gestion des ressources humaines qui prend en considération les différentes dimensions contributives au bien-être, à la santé et à l’épanouissement du personnel dans l’accomplissement de son travail. » Pour cela, il envisage entre autres choses de :
• adopter et mettre en œuvre une politique de gestion des ressources humaines ;
• déployer des mesures promotionnelles variées (…) dans le but d’attirer des candidatures de qualité afin de pourvoir aux postes disponibles ;
• soutenir le développement professionnel et personnel des employés du Collège au moyen d’activités de perfectionnement et de formation.

Il souhaite à terme, disposer d’une banque de candidats, et avoir favorisé le maintien du lien d’emploi.

Cégep Vanier
Le Cégep Vanier est un cégep de langue anglaise qui évolue dans le milieu urbain de la ville de Montréal.

Comme plusieurs autres cégeps, il s’appuie sur une étude réalisée en 2002 par la Fédération des cégeps, qui concluait à un prochain départ massif d’environ 50 % des personnels, mais il analyse sa propre situation. Il conclut qu’entre 2003 et 2008, 40 % des cadres et gérants, 35 % des professionnels non enseignants, 15 % des employés de soutien et 53 % des enseignants détenteurs de postes seront admissibles à la retraite.

Même s’il dispose, dans plusieurs disciplines, d’une quantité importante de professeurs à temps partiel, il n’en considère pas moins le renouvellement du personnel comme un enjeu important, d’abord dans certaines disciplines puis dans l’ensemble : « The data suggest that recruitment, integration, evaluation, training and re-training of all levels of new and existing staff are priorities for Vanier College. The transition from outgoing to incoming staff and the maintenance of expertise are issues that will be addressed. »

Au chapitre des priorités stratégiques, il inclut :
• Focus on recruitment of faculty and staff;
• Develop strategies for integration and retention of faculty and staff;
• Ensure evaluation, training and re-training of faculty and staff as appropriate.

Cégep de St Jérôme

Le site principal du Cégep de St Jérôme est situé dans la couronne nord de Montréal et son centre collégial est à Mont-Laurier.

Il y a peu d’informations relatives au plan stratégique sur le site internet du collège ; on n’y trouve que les orientations stratégiques, sans description des enjeux ou des moyens. De plus le document est daté de 2002.

L’orientation II se lit comme suit : « Assurer la relève et le développement de nos ressources humaines dans une perspective d’amélioration continue des services à rendre aux élèves. »

Les axes d’intervention sont :
• Promouvoir et partager nos valeurs organisationnelles ;
• poursuivre l’amélioration des compétences professionnelles en favorisant la participation à des plans de perfectionnement pertinents, notamment les technologies de l’information et des communications ;
• élaborer et mettre en place un plan de relève ;
• favoriser l’intégration harmonieuse du nouveau personnel ;
• adapter nos pratiques de gestion des ressources humaines en fonction des nouvelles réalités psychosociales du personnel ;
• souligner et célébrer nos succès dans une perspective de reconnaissance et de développement d’un sentiment de fierté et d’appartenance au Collège.

Cégep de Sherbrooke

Dans son plan stratégique 2005-2009, le Cégep de Sherbrooke souligne, entre autres choses, les éléments suivants qui caractérisent la situation dans laquelle il évolue :

• la baisse de la clientèle collégiale qui s’explique en partie par la diminution du nombre de jeunes dans la région ; par le faible taux de réussite des jeunes au secondaire et par le fait que les emplois non spécialisés (ne nécessitant pas d’études supérieures) dans la région sont nombreux ;
• une situation nouvelle de concurrence entre les établissements scolaires pour recruter la clientèle.

Le Collège identifie les six enjeux majeurs auxquels il devra faire face, dont celui-ci : « La qualité de vie au travail dans un contexte de multiplication des tâches, de départs à la retraite et d’arrivée de nouveaux employés de même que des exigences de travail accrues. »

Cet enjeu a amené le Collège à définir des stratégies d’action pour créer un milieu de travail sain et mobilisant dont un des objectifs consiste à « Élaborer un plan de gestion de la relève des effectifs, incluant l’expérimentation de nouveaux modes de transfert d’expertise. »

Cégep de Saint-Félicien

Dans son plan stratégique 2004-2009, le Cégep de Saint-Félicien fait une étude approfondie de sa situation. On peut noter, entre autres choses, les éléments suivants de cette situation :
• la clientèle en baisse de façon significative ;
• une faible proportion des jeunes de moins de 24 ans de la région détiennent un diplôme d’études collégiales ;
• une structure de l’emploi qui ne nécessite pas un haut niveau de scolarité ;
• un taux de chômage élevé ;
• la migration des moins de 30 ans ;
• la dévitalisation sociale et économique des milieux.

Compte tenu de sa situation, le Cégep a défini trois grandes stratégies :
1. S’assurer d’un financement adéquat et équitable dans une perspective de reddition de compte et de l’état des finances publiques ;
2. contrer les effets néfastes des tendances démographiques et socio-économiques ;
3. donner suite à l’évaluation institutionnelle.

C’est dans cette troisième stratégie que le Cégep se donne un objectif en lien avec la relève. L’objectif est ainsi formulé : « Adopter et mettre en œuvre une Politique de gestion des ressources humaines (PGRH) qui prévoit notamment les volets suivant : dotation, accueil et intégration, évaluation et perfectionnement du personnel. »

Cégep de la Gaspésie et des îles

Le Cégep, dans son plan stratégique 2005-2010, souligne notamment les éléments suivants :
• la décroissance démographique ;
• la migration des jeunes ;
• le vieillissement accéléré de la population (il y a plus de décès que de naissances dans la région) ;
• on évalue que 25 % du personnel prendront leur retraite dans un avenir rapproché.

Le Collège insiste sur l’importance de la relève. « Le renouvellement des effectifs conditionné par les nombreux départs à la retraite prévus au cours
des prochaines années oblige à bien planifier la relève et à mettre à la disposition du personnel des outils qui permettront d’assurer le développement et le transfert des compétences. Il importe aussi que le Cégep de la Gaspésie et des Îles s’assure de la rétention de son personnel en portant une attention particulière à la qualité de vie au travail. »

Il s’est donné comme objectif, notamment, « d’assurer le recrutement d’un personnel compétent pour répondre aux besoins actuels et futurs du Cégep en fonction des ressources disponibles ».

Pour atteindre cet objectif, il entend prendre les moyens suivants :
• tenir à jour un calendrier des départs prévisibles pour l’ensemble du personnel ;
• déterminer les qualifications et les exigences requises pour combler les emplois qui deviendront vacants à moyen terme et communiquer cette information aux membres du personnel ;
• identifier de nouvelles sources de recrutement.

Cégep de Drummondville

Le plan stratégique 2007-2011 du Cégep de Drummondville, tel qu’il apparaît sur le site internet du collège est peu loquace sur les enjeux mais très explicite sur les moyens à prendre pour atteindre les objectifs fixés.

Ainsi, au chapitre de « la gestion du personnel et de la tâche », il évoque un développement des politiques de gestion, le départ de 50 % du personnel d’ici 2012 et une évolution de la tâche des enseignants et propose les actions suivantes :
• une amélioration du processus de sélection et d’intégration du nouveau personnel ;
• l’adoption de neuf politiques de gestion des ressources humaines ;
• des activités de formation et de développement des compétences ;
• une amélioration souhaitée de la diffusion et de l’appropriation de la stratégie de gestion de la relève ;
• une évolution et une augmentation de la tâche des enseignants (…)

Collège François-Xavier-Garneau

Le cégep F.-X.-Garneau évolue dans le milieu urbain de la ville de Québec. Dans son plan stratégique 2004-2009, il affirme être touché par la décroissance prévisible de la clientèle des cégeps et ce, même après 2007, alors qu’une légère remontée serait prévue à la grandeur du Québec. Cette remontée ne s’appliquerait pas cependant aux régions de Québec et de Chaudière-Appalaches, premiers bassins de recrutement du collège. Combinée à la décroissance très forte prévue au Saguenay-Lac — st — Jean et dans l’Est-du-Québec, bassin étendu de recrutement pour les programmes à vocation suprarégionale, cette situation « soulève le défi de maintenir les effectifs à l’enseignement régulier. »

« Le vieillissement de la population constitue le deuxième changement démographique majeur auquel il faut se préparer. Cela placera les collèges devant des défis qui s’adresseront à eux en tant que “producteurs de compétences” “Le vieillissement de la population entraînera aussi une demande accrue de diplômés dans certains secteurs de l’économie.”

Le Collège affirme, en outre, en s’appuyant sur l’étude de la Fédération des Cégeps de 2002 qui prévoyait un retrait massif global de 50 % des effectifs d’ici 2010 et malgré la stabilisation probable de sa clientèle étudiante, qu’il faut “maintenir la capacité du collège de remplir sa mission dans le contexte d’un renouvellement important et accéléré de son personnel.”

Pour cela il envisage
• de préparer un plan de relève comportant un portrait de la situation et des programmes spécifiques pour assurer que le renouvellement du personnel se fasse le plus harmonieusement possible ;
• d’assurer que le personnel du Collège possède les compétences nécessaires pour répondre aux exigences de sa mission, tenant compte du renouvellement accéléré des effectifs et de l’évolution des besoins ;

Il entend prendre les moyens suivants :
• établir et garder à jour un calendrier des départs prévisibles et identifier les zones de vulnérabilité ;
• définir les profils de compétence et les caractéristiques générales qui seront recherchés chez le nouveau personnel ;
• revoir les pratiques d’embauche, d’accueil et d’intégration pour les adapter au contexte de renouvellement massif et de forte concurrence entre les employeurs ;
• iIdentifier les employé-e-s intéressés au rôle de mentor et leur donner des conditions
d’exercice appropriées (…) ;
• planifier différentes mesures de rétention du personnel au bénéfice notamment des employé-e-s admissibles à la retraite dont les postes pourraient être difficiles à combler ;
• identifier parmi les employé-e-s actuels du Collège les personnes désireuses d’assumer de nouvelles responsabilités (…) et les aider à s’y préparer ;
• faciliter l’accès aux activités individuelles et collectives de perfectionnement.

Cégep de Sept-Îles

Le Cégep de Sept-Îles, dans son plan stratégique 2004-2007, décrit la situation dans laquelle il doit évoluer. Soulignons les éléments suivants de cette situation qui ont des incidences sur la question de la relève. On y parle, entre autres choses,
• de la baisse démographique ;
• de l’exode des jeunes ;
• du vieillissement global de la population ;
• de l’intensification de l’écart entre la clientèle riche et la clientèle pauvre ;
• du faible taux de diplomation des adultes de la région ;
• de la croyance qu’il est possible de réussir une carrière dans la région sans détenir de diplôme d’études supérieures.

La relève la plus préoccupante est évidemment celle des élèves. La baisse de l’effectif étudiant a des conséquences dramatiques qui peuvent même, à la limite, mettre en péril des programmes d’études, voire du cégep lui-même. Cette baisse de l’effectif étudiant est exacerbée par la concurrence qui vient des autres collèges du réseau, de l’ordre d’enseignement secondaire et de firmes privées qui dispensent des services de formation aux adultes.

Pour faire face à ces problèmes, le Collège choisit de travailler en amont des symptômes plutôt que de se donner des objectifs plus immédiats de recrutement de clientèle.

La baisse des effectifs étudiants rend moins aigu le problème de la relève du personnel. Le Collège reconnaît cependant qu’il doit faire face à deux défis à ce propos :
1. le départ des individus sans appauvrissement de la compétence globale de l’organisation ;
2. la capacité de recruter une main-d’œuvre impliquée à long terme.

Le Cégep s’est donné comme objectif “d’élaborer et d’implanter les stratégies de préparation de la relève” qu’il précise de la façon suivante :
a) Pour chaque poste considéré comme stratégique, identifier et classer chronologiquement ceux qui sont susceptibles de faire l’objet de départ à la retraite dans les cinq prochaines années.
b) Pour chaque poste identifié, sensibiliser les individus en poste à l’importance de leur “héritage” pour l’établissement et déterminer avec eux un délai minimal de documentation des dossiers en cours en vue d’une “passation des pouvoirs”. Cette documentation est particulièrement nécessaire pour les fonctions impliquant des partenaires, fournisseurs ou clients externes (achats, information scolaire et recrutement de clientèle, formation aux adultes et aux entreprises, liens avec les partenaires impliqués dans la participation du Collège au développement régional, etc.).
c) Mettre en oeuvre un mécanisme d’évaluation des employés orienté sur la détection et le développement des habiletés professionnelles et de gestion. Repérer et qualifier les possibilités de croissance professionnelle des individus en lien avec la préparation de la relève.

Cégep de l’Outaouais

Dans son plan stratégique 2004-2009, le Cégep de l’Outaouais souligne qu’il évolue dans un contexte caractérisé par les éléments suivants :
• il y a une forte croissance de la population des élèves au collégial (plus de 17 % prévu pour la période 2002-2008) ;
• les jeunes de la région sont peu enclins à aller faire leurs études à l’extérieur de la région ;
• la population adulte de la région est très scolarisée, plus de 50 % détenant un diplôme d’études supérieures ;
• il y a un accroissement important de la population ;
• la population est relativement plus jeune que celle de la plupart des autres régions du Québec.

Dans un tel contexte, la relève n’apparaît pas de prime abord comme question préoccupante. Dans la liste des FORCES internes, on peut lire deux éléments rassurants :
a) L’activité d’accueil et d’intégration du nouveau personnel est appréciée de la part des employés récemment à l’emploi du Cégep et qui ont été rencontrés ;
b) En réponse aux besoins des différents services, la Direction des ressources humaines est en mesure de recruter du personnel qualifié dans les délais requis.

On trouve cependant, dans la liste DES PRINCIPALES FAIBLESSES, l’expression d’une inquiétude quant à la relève qui est ainsi résumée :

“Le personnel rencontré a manifesté de l’inquiétude face au départ à la retraite de près de la moitié du personnel d’ici la fin de la présente décennie. La capacité à mener à bien le renouvellement massif du personnel au cours des prochaines années cause une inquiétude certaine. Plusieurs croient que le Cégep n’est pas prêt à relever ce défi, qu’il n’a pas mis en place les mesures pour faire face à ce changement. Parmi les questions qui soulèvent des préoccupations, mentionnons les suivantes : comment le Cégep fera-t-il face au problème de recrutement du personnel ? Fournira-t-il un encadrement et un soutien pour préparer les gens à la retraite ? A-t-il prévu des moyens pour transférer les connaissances auprès des futures recrues ?

En conclusion, on constate que le Cégep considère que LA RELÈVE ET LE RENOUVELLEMENT DU PERSONNEL constituent des défis majeurs de l’avenir. En conséquence, le Cégep ‘devra entre autres choses prévoir les opérations suivantes :
• planifier les besoins en personnel et définir les critères de sélection ;
• faire face au problème de recrutement du personnel et de son intégration ;
• fournir un encadrement et un soutien aux futurs retraités ;
• prévoir un mécanisme de transfert des connaissances auprès des plus jeunes.’

5 juin 2008



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