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Évolution du leadership féminin au collégial



Au Québec, depuis la fin des années 1960, les femmes ont accédé aux études supérieures, permettant ainsi l’arrivée progressive de ces nouvelles diplômées dans des emplois traditionnellement réservés aux hommes. Parallèlement, on assiste pendant cette même période à l’expansion d’une profession : la fonction de gestionnaire.

Ces postes de pouvoir – ou, tout au moins, de décision – sont désormais ouverts aux femmes. Contre toute attente, l’intégration des femmes gestionnaires au sommet de la pyramide semble laborieuse. Le réseau collégial ne fait pas exception. On y observe, jusqu’à tout récemment, une progression très lente dans la proportion des femmes détenant des postes de responsabilité, et ce, après avoir connu une diminution constante dans leur représentation pendant la période 1968 à 1985.

Le présent texte vise à poser un regard sur la situation et le leadership des femmes gestionnaires en éducation, plus particulièrement dans le réseau collégial. Les sources utilisées sont les actes de colloques portant sur la gestion au féminin, les témoignages de praticiennes, les ouvrages de Claudine Baudoux de la Faculté des sciences de l’éducation de l’Université Laval – une pionnière en études féministes appliquées à l’éducation – ainsi que les publications de plusieurs chercheures qui se sont intéressées au sujet. Il est enrichi par quelques témoignages de femmes cadres sur leur vision personnelle du leadership féminin.

Les femmes et l’exercice du pouvoir

La gestion implique l’exercice du pouvoir dans l’organisation, c’est-à-dire la capacité de mobiliser des ressources pertinentes. Or, le rapport des femmes avec le pouvoir demeure ambigu.

Les femmes gestionnaires sont conscientes d’être en situation de pouvoir, mais elles prétendent l’exercer d’une manière différente. Elles investiraient le pouvoir des valeurs dont elles sont porteuses. Il s’agit des valeurs et des qualités traditionnellement perçues comme féminines : souplesse, leadership participatif, communications franches, recherche de consensus.

La relation au pouvoir des hommes et des femmes est conçue différemment. Selon Lunghi, « […] les hommes utilisent le pouvoir pour être et les femmes pour faire ». Les hommes seraient ainsi plus enclins à une quête de pouvoir dans leur travail. Ils rechercheraient davantage le pouvoir comme finalité à exercer sur des personnes alors que les femmes le percevraient davantage comme la capacité d’atteindre des objectifs ou de réaliser des projets. Selon plusieurs femmes cadres en éducation, le pouvoir pour les femmes serait un instrument de développement et d’action davantage qu’un outil de promotion personnel.

Dans les faits, on observe que les femmes gestionnaires privilégient le professionnalisme, se concentrent sur la tâche et misent davantage sur la compétence. Cependant, la compétence ne suffit pas à assurer le pouvoir dans l’organisation. La structure du pouvoir serait déterminée par des caractéristiques formelles de l’organisation et des alliances informelles entre individus.

De façon générale, les femmes gestionnaires auraient tendance à négliger cette dernière dimension du pouvoir. Elles se priveraient ainsi du capital d’information présent dans les réseaux informels. De plus, elles seraient moins enclines à utiliser les manoeuvres politiques et les jeux de coulisses pour atteindre leurs objectifs. Baudoux affirme que « la socialisation que les femmes ont reçue ne les prépare pas toujours adéquatement à conclure des alliances politiques ».

Par ailleurs, la perception qu’ont les acteurs de l’organisation relativement aux femmes qui détiennent un certain pouvoir fait ressortir un double standard. Il n’est pas rare qu’un même comportement soit dévalorisé lorsqu’il est manifesté par une femme

Si une femme démontre certaines ambitions, on la juge plutôt agressive, ne songeant qu’au pouvoir. Aubert prétend que les femmes sont obligées de développer une attitude de non-recherche de pouvoir, ce qui constituerait un des facteurs explicatifs de leur difficulté à atteindre des niveaux de responsabilité élevés.

Effectivement, les acteurs de l’organisation sont habituellement prêts à consentir aux femmes un pouvoir d’influence (éminence grise), mais l’exercice par une femme d’un pouvoir d’autorité formel et visible est moins toléré, car il ne respecte pas les rôles traditionnels attribués à leur sexe. Serdjenian prétend également que les femmes à potentiel élevé sont à toutes fins utiles marginalisées pour permettre au pouvoir masculin de se perpétuer sans avoir à se remettre en question. Les quelques femmes qui parviennent aux plus hauts niveaux sont donc appelées à développer des stratégies de carrière propres à elles dans le but d’éviter d’être perçues comme des rivales par les collègues masculins.

Une gestion différente par les femmes ?

La question à savoir si les femmes gèrent différemment des hommes n’est pas nouvelle. De façon générale, il existe plusieurs façons de gérer, qu’on soit homme ou femme. Les styles varient selon la personnalité des individus, le contexte de gestion et la culture organisationnelle. Les facteurs organisationnels auraient une incidence plus grande que les facteurs d’âge, de sexe ou de statut social.

Une étude menée auprès des cadres supérieurs du gouvernement du Québec suggère l’idée qu’il n’existe pas de gestion propre à chacun des sexes lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes liés à la planification, à l’organisation et la délégation, au contrôle et à la prise de décision.

Cependant, plusieurs témoignages sur cette problématique recueillis auprès de praticiennes vont dans le sens que certaines caractéristiques différencieraient les femmes. Serait-ce relié à un niveau d’effort et d’investissement différent qu’elles ont dû faire pour actualiser une carrière de gestionnaire ? La dynamique de la marginalité serait-elle à l’origine des différences ? Les femmes ne s’entendent pas entre elles sur ce sujet.

Lors d’un colloque sur la gestion au féminin en 1989 à Montréal, les conférencières en provenance de secteurs d’activités variés semblaient pencher davantage en faveur de la reconnaissance d’une gestion au féminin et, en conséquence, elles ont admis qu’il y avait des différences perceptibles entre la gestion faite par les femmes et celle qui est faite par les hommes. Les propos tenus alors par les praticiennes tendaient à démontrer que cette façon dite plus féminine de gérer (recherche de l’harmonie et du consensus, préoccupations humanistes) pourrait correspondre à la montée des valeurs nouvelles dans nos sociétés. Les témoignages recueillis allaient dans le sens d’attribuer aux femmes un style flexible, souple, un sens aigu des responsabilités et un engagement exceptionnel pour leur organisation. Selon certains et certaines, la créativité et la gestion participative caractériseraient davantage les femmes dans leur gestion.

Un bref historique de la situation dans le réseau de l’éducation

Selon Baudoux, le style de gestion préconisé dans le monde de l’éducation est d’abord de type masculin. La bureaucratisation des structures éducatives qui a suivi le rapport Parent, à la fin des années 1960 et dans les années 1970, a favorisé la masculinisation des effectifs de gestion. Ce phénomène a été observé dans une période de généralisation de la mixité dans presque tous les secteurs d’activité et d’effervescence du militantisme féministe. « C’est au moment où les luttes féministes sont les plus manifestes que paradoxalement l’éviction des femmes se produit le plus brutalement », selon Baudoux. L’auteure qualifie cette période de neutralisation des femmes travaillant dans le secteur de l’éducation. En effet, cette période semble être le champ de bataille de la concurrence entre les genres pour la détention des postes de pouvoir en éducation et se caractérise par de nouvelles pratiques qui invisibilisent les femmes.

De toute évidence, les femmes n’ont pas gagné cette bataille. Les chiffres sont éloquents : entre 1968 et 1980, la représentation des femmes aux postes de direction des cégeps est passée de 28 % à 5 %. De plus, on constate, toujours durant cette période, la tendance des femmes à s’écarter des activités de gestion de type administratif, la gestion pédagogique étant associée davantage aux valeurs dites féminines.

Cette éviction des femmes s’explique partiellement par la disparition brusque du personnel religieux entre 1968 et 1972. Les religieuses étaient porteuses d’une tradition et d’une expérience en gestion de l’éducation. Elles avaient dirigé des écoles primaires et secondaires, des écoles normales et ménagères. Elles possédaient des établissements privés prestigieux. Elles avaient lutté habilement pour promouvoir l’éducation supérieure des filles à une époque où l’État s’y intéressait peu (création de 15 collèges classiques féminins entre 1954-1962).

Pour les religieuses, les postes de responsabilité en éducation étaient perçus comme un service à la collectivité. Elles avaient tendance à laisser la place aux laïcs. Or la laïcisation s’est avérée essentiellement masculine. Là ou les collèges de filles et de garçons ont fusionné pour créer des cégeps désormais mixtes, les femmes n’ont pas eu les postes de direction. Selon Claudine Baudoux, ce sont les directrices religieuses plus que les directeurs religieux qui ont le plus perdu avec la laïcisation du domaine de l’éducation, mais la masculinisation aurait précédé la laïcisation. Baudoux souligne également qu’entre 1967-1968 et 1977-1978 les données statistiques permettent de conclure que le secteur privé semble plus accueillant au personnel de direction féminin. Ce qui est certain, c’est qu’avec la mixité tous les progrès que les femmes avaient faits, toute la place prise par les religieuses ont été perdus. À cette époque, il semble qu’une direction en milieu mixte revenait naturellement aux hommes.

Selon la même auteure, le phénomène du départ des religieux n’explique pas tout. La décroissance de la proportion des cadres féminines se produit dès la création des cégeps pour s’accélérer en 1972-1973. Cette décroissance s’est poursuivie jusqu’en 1985 et est explicable par plusieurs facteurs, dont les processus organisationnels, les pratiques et les représentations qui ont cours dans les établissements pendant cette période. Ce qui est le plus troublant, c’est que la diminution du nombre de directrices se produit au moment où l’on observe d’importantes améliorations dans les conditions sociales faites aux femmes au Québec. Par ailleurs, pendant cette même période, on assiste également à une diminution du taux de natalité et à une augmentation de la participation des femmes au monde du travail.

Les caractéristiques des femmes cadres en éducation

Par ses recherches, Baudoux renforce l’hypothèse selon laquelle les femmes correspondraient davantage aux nouvelles tendances en gestion, plus démocratiques et plus participatives. Ces caractéristiques seraient développées par une socialisation différente, plus humaine, et seraient reliées à des conditions de vie dans lesquelles elles se trouvent. De façon générale, elles accorderaient une plus grande importance à la relation et aborderaient les problèmes de façon plus pragmatique.

[Elles] agiraient de manière plus collégiale que les hommes, seraient moins axées sur la réussite individuelle et valoriseraient davantage la performance collective. Moins enclines à respecter la ligne hiérarchique ou les structures, elles fonderaient leur jugement plus sur la qualité du résultat que sur les façons d’y parvenir.

Ces résultats semblent se vérifier sur le terrain. Les femmes se démarquent souvent par leur sens aigu de l’institution. Elles sont orientées vers l’intérêt collectif avant leur intérêt individuel. Leur énergie est canalisée davantage autour de l’avancement des dossiers que de la satisfaction de leur ego. En démontrant une préoccupation pour la bonne marche de l’organisation, elles semblent reproduire leur rôle familial dans le maintien de la cohésion organisationnelle. À cet égard, plusieurs praticiennes et chercheures qui s’intéressent à la gestion au féminin font ressortir l’expérience des femmes en management domestique et familial comme facteur explicatif des différences entre hommes et femmes.
L’objectif à atteindre, le résultat, le but commun seraient des sources de motivation pour la plupart des femmes cadres. Cela se traduirait par des attitudes orientées vers la coopération plutôt que la compétition, des habiletés à travailler en équipe et un sens des responsabilités très développé.

Selon Lunghi, les femmes gestionnaires entraînent dans leur sillage de nouveaux modes d’organisation. Dans des organisations et des structures où le facteur humain joue un rôle de plus en plus important, où les conflits entre individus ou entre groupes peuvent compromettre la bonne marche de l’organisation, les femmes seraient en mesure de gérer les conflits plus habilement.

Les femmes croient à la convivialité et à l’établissement de rapports individuels et sociaux qui ne soient pas régis par la force ou la violence. Leur expérience de la gestion de rivalités entre les enfants, transposée à l’entreprise, leur est sans doute d’une grande utilité. Privilégier la qualité de vie au travail, civiliser les relations internes, animer des équipes sur la base du respect des différences et des individualités, donner à chacune et à chacun la possibilité de s’exprimer pleinement, concevoir le bonheur dans le travail, sont autant de dimensions que les femmes managers […] aspirent à promouvoir au sein de leur structure.

Si ces qualités font en sorte qu’elles excellent souvent dans la gestion de projet, on peut par contre craindre qu’elles aient pour conséquence de cantonner les femmes dans certains ghettos de fonctions (communication, animation pédagogique, gestion des ressources humaines), ce qui pourrait les limiter au travail social du management. Le défi consisterait donc non pas à se destiner à des secteurs dits féminins, mais plutôt à utiliser les qualités mentionnées plus haut à l’intérieur même du processus de gestion pour recueillir l’information, la traduire en documents d’orientation, en budgets, en directives de travail, et ce, dans tous les secteurs d’activité.

Il faut également analyser la difficile progression des femmes gestionnaires vers le haut de la pyramide. Historiquement, les fonctions de cadres supérieurs dans les cégeps ont été associées davantage à l’approche bureaucratique, qui est caractérisée par la division du travail, par la formalisation et l’impersonnalité des comportements, une par une structure de contrôle, ainsi que par des règles et des procédures standardisées. Les caractéristiques propres aux femmes, tout en favorisant leur performance dans certaines fonctions, les auraient vraisemblablement éloignées des postes de pouvoir. « Les femmes socialisées à exercer des modes plus démocratiques et égalitaires sont peut-être plus enclines à mettre en pratique les théories des psychologues mais leur style ne convient pas à l’approche bureaucratique », selon Baudoux.

Les femmes éprouveraient un malaise à adopter le style privilégié dans des fonctions supérieures. Leurs différences de valeurs et de priorités auraient-elles pour effet de les disqualifier systématiquement conditions lorsqu’elles s’affirment dans leur spécificité ? Si c’est le cas, de quelle manière peuvent-elles arriver alors à exercer un leadership concret dans les organisations ? Une compréhension des difficultés et des particularités vécues par les femmes gestionnaires peut contribuer à fournir des pistes de réponses.

Les difficultés propres aux femmes

Les obstacles à affronter et les difficultés vécues par les femmes gestionnaires dans la gestion de leur carrière et dans l’exercice de leur rôle sont nombreux. Ces difficultés, en plus de constituer des barrières à la progression pour nombre d’entre elles, génèrent un stress supérieur à celui qui est vécu par leurs homologues masculins, stress souvent considéré par les femmes comme le prix à payer pour accéder à des postes traditionnellement masculins.

Cette partie se veut un survol de quelques facteurs stressogènes propres aux femmes cadres à partir de différentes sources bibliographiques. Sans prétention à l’exhaustivité, ces facteurs permettent d’illustrer la différence dans les attentes des divers acteurs institutionnels vis-à-vis des femmes cadres et peuvent constituer des éléments explicatifs des stratégies développées par ces dernières pour exercer leur leadership.

La surcharge

La charge de travail est certainement une réalité partagée par tous les gestionnaires. Elle l’est d’autant plus pour les femmes cadres que ces dernières souhaitent se montrer à la hauteur de la confiance qu’on leur accorde. Plus difficilement reconnues dans les organisations, elles ressentent davantage le besoin permanent de faire leur preuve, d’être meilleures, ce qui crée une surcharge de travail non négligeable. Elles vont donc s’imposer des attentes de performance supérieures, comme si elles s’estimaient indignes du poste qu’on leur confie. C’est ce que l’on appelle communément le complexe de l’imposteur. Baudoux souligne également cette réalité pour les nouvelles cadres de l’éducation : « C’est au cours de la période d’installation dans les nouvelles fonctions que se dessinent les relations futures. Or, dès le départ, les candidates sont tenues de faire leurs preuves comme si elles ne détenaient pas la compétence naturellement accordée aux hommes. »

Le deuxième élément de surcharge est lié à la conciliation vie professionnelle et vie privée. En plus de constituer un défi accentué par la division sexuelle du travail (inégalités dans la sphère privée), il s’agit d’un objet de préoccupation pour les femmes qui ont à coeur de réussir dans les deux sphères à la fois. La vie familiale et la vie de couple ajoutent des contraintes de temps au travail des gestionnaires. La présence de jeunes enfants accentue ce problème et contribue le plus souvent à faire vivre aux femmes de la culpabilité. Les femmes cadres connaissent des difficultés réelles lorsqu’elles sont mères. Elles se sentent moins légitimées que les hommes dans leur effort de concilier vie professionnelle et vie familiale.

La discrimination

Les femmes doivent composer avec différentes formes de discrimination : le refus pur et simple de leur présence, les stéréotypes sexistes et la discrimination systémique. Cette dernière, beaucoup plus subtile, agit de façon insidieuse, car elle est liée à des facteurs historiques et des effets de système. Selon Baudoux, elle peut prendre deux formes : le choix des critères de sélection qui constituent des barrières pour les candidates ou à l’opposé, des jugements différents à partir des mêmes critères.

La discrimination dont elles font l’objet opérerait plus fortement au fur et à mesure qu’elles tentent une progression dans la hiérarchie. Concrètement, elle se traduit par un accès plus difficile aux promotions. Dans le réseau des cégeps, qui dispose d’une généreuse marge de manoeuvre en matière d’engagement de personnel-cadre, les femmes sont moins souvent cooptées. Par ailleurs, souvent exclues des réseaux informels, elles ont tendance à se fier aux règles formelles d’attribution des postes et aux critères de compétence. Ainsi, elles surévaluent leurs chances de réussite et de promotion, en ajustant leurs ambitions sur des possibilités qui leur sont officiellement offertes mais qui ne sont pas pour autant accessibles.

Parmi les facteurs discriminants, soulignons le tabou des responsabilités familiales, un tabou touchant particulièrement les femmes dans les cégeps. En effet, même lorsque la femme n’a pas à composer avec des contraintes familiales, l’employeur a tendance à présumer qu’elle doit s’en accommoder. Par exemple, la candidate à un poste de cadre sera souvent considérée comme une femme qui peut éventuellement quitter pour prendre un congé de maternité. L’assignation des femmes à la sphère privée les pénalise toutes, quels que soient leurs choix individuels, et les tient ainsi éloignées des postes de responsabilités.

Le statut de minorité et les rôles associés aux femmes

La femme étant souvent seule représentante de son sexe dans une équipe, son droit à l’erreur se trouve considérablement limité par cette visibilité accrue. Cette situation a pour effet de créer une pression pour une plus grande performance. De toute façon, leur situation minoritaire fait en sorte que les femmes gestionnaires sont jugées en fonction de leur sexe. Elles doivent par conséquent assumer la responsabilité de représenter leur catégorie sociale :

[Les] membres des minorités sont plus visibles ; […] Étant donné que les minoritaires possèdent des caractéristiques sociales différentes de celles de la majorité, ils accaparent l’attention : ils jouent sur une scène perpétuelle, leurs agissements sont manifestes et leurs erreurs sont publiques.

Un autre élément de difficulté serait lié aux rôles associés à l’extension des qualités féminines. Cette exigence aurait pour effet de créer une double tâche permanente chez les femmes, qui doivent se comporter de manière féminine tout en devant se conformer aux exigences propres à leur rôle de cadre. Dans le monde de l’éducation, il est observé que :

Les employeurs ont des attentes différentes vis-à-vis des femmes, contradictoires avec celles des collègues, attentes reliées à ce qui est présumé être leur rôle dans la sphère privée (manière de faire le travail ou de se comporter au travail, patience, diplomatie, prévenance, apparence physique).

Les femmes seraient astreintes à adopter deux types de leadership : celui de type maternel, c’est-à-dire se comporter comme une mère de famille, ou celui d’héroïne exemplaire, c’est-à-dire entraîner ses troupes vers la victoire. Sans nier le fait que leur côté féminin puisse faciliter les interactions avec le personnel, tous doivent admettre que ces mêmes traits peuvent également avoir pour effet de renforcer les stéréotypes et de contribuer à accentuer la discrimination dont elles font l’objet.

Ces conflits de rôles font en sorte que la femme cadre doit vivre avec le paradoxe suivant : gérer comme un homme et conserver sa féminité.

Les relations avec les collègues et la culture organisationnelle

Il est bien entendu que la carrière des femmes gestionnaires ne peut se réaliser sans le développement d’alliances, l’appui ou le soutien de collègues masculins. Cependant, bien qu’il ne soit pas possible de généraliser ce phénomène, il n’est pas rare que certains hommes se sentent menacés par la présence des femmes, ce qui peut les amener à manifester, consciemment ou non, une résistance plus ou moins subtile. Cette résistance peut être particulièrement développée, surtout dans la situation où les femmes constituent moins de 15 % des effectifs. Pour certains, l’égalité est insupportable. Ils modifieront totalement leur mode habituel de fonctionnement – par exemple, leur façon de faire cheminer leur dossier – plutôt que d’avoir à traiter avec une collègue d’égal à égal.

D’autres se placeront dans la position de victime, iront jusqu’à laisser entendre que le succès d’une femme est dû au fait qu’elle aurait tiré avantage de son sexe. Les femmes constitueraient, pour certains d’entre eux, l’exemple de l’altérité dangereuse et antagoniste. En fait, les hommes étant habitués à fonctionner entre eux, avec leurs propres règles du jeu, la présence d’une femme peut susciter des réactions de méfiance et de malaise.

En effet, selon Baudoux, les institutions semblent encore fonctionner comme une « fratrie ». Les hommes sont des confrères dans une organisation où le jeu de pouvoir et de progression hiérarchique est réglé selon des normes masculines connues. De par leur statut masculin, ils y sont égaux entre eux et disposent d’armes égales pour faire face aux luttes de pouvoir qu’ils peuvent vivre entre collègues du même sexe. L’arrivée des femmes, qui, à leurs yeux, disposent d’armes inégales, peut représenter une menace pour certains.

Ainsi, même les programmes d’accès à l’égalité sont perçus négativement de la part de certains hommes, qui peuvent ressentir comme une menace cette invasion féminine dans un univers traditionnellement masculin. Aubert affirme ainsi que « les femmes cadres ont toujours l’impression qu’elles ont usurpé le pouvoir à ses véritables détenteurs, les hommes ».

Paradoxalement, les hommes vont parfois reprocher aux femmes gestionnaires d’être trop zélées et vont peu apprécier leur surinvestissement dans leur travail. Les femmes gestionnaires doivent plus souvent qu’autrement manoeuvrer habilement pour éviter de faire ombrage à leurs collègues :

[Ces] femmes cadres sont obligées de démontrer leur compétence plus que les hommes ne le font […]. Toutefois, ce surplus quantitatif et qualitatif ne peut pas se manifester publiquement afin de ne pas humilier les dominants. Les minoritaires essaient donc de devenir socialement invisibles : ils se taisent dans les réunions, se vendent moins bien en entrevue, ils travaillent chez eux ou ils sont absents lors d’évènements publics ou dans des occasions où ils pourraient se faire valoir.

Un autre facteur de stress supplémentaire pour les femmes gestionnaires serait le choc entre les valeurs féminines et la réalité organisationnelle où la compétition, les luttes de pouvoir et d’image et le calcul sont encore prédominants. Malgré que le monde de l’éducation soit réputé être un milieu plus humain, on remarque le fait suivant :

[Les] cadres […] sont formés à croire qu’il n’existe qu’un type de gestion, enseigné dans les écoles d’administration, qui met l’accent sur les valeurs reliées au pouvoir, au respect de la hiérarchie, à l’ordre et au conformisme. Les seules valeurs possibles dans ces postes sont reliées à la compétition, à la visibilité ou à la capacité de travailler un nombre d’heures important.

Les pratiques culturelles dans le secteur de l’éducation peuvent ainsi avoir pour conséquence d’éloigner certaines femmes cadres qui seraient plus ou moins à l’aise de fonctionner selon ces règles du jeu.

Les attentes du milieu institutionnel

Les attentes et les exigences face aux femmes gestionnaires ne sont pas les mêmes que celles que le milieu entretient envers les hommes. De la part des subordonnés, un style de gestion directif et compétitif est habituellement perçu plus négativement lorsqu’il est exercé par une femme. Pour ressentir un plus haut niveau d’adéquation, les femmes cadres doivent être perçues par leurs subordonnés comme plus équitables, souples et ouvertes. De plus, elles doivent entretenir personnellement une philosophie de gestion plus humaniste. Si une femme s’affirme ou s’impose, elle est perçue comme une femme dure, voire agressive, car elle transgresse les modèles de sexe. Par contre, si elle est démocratique, on craint qu’elle ne soit pas à la hauteur et qu’elle se laisse embarquer par son personnel. L’éventail des comportements admissibles se rétrécit donc beaucoup pour une femme. Le rôle de gestionnaire étant le plus souvent associé à un rôle masculin, la femme cadre sait intuitivement qu’elle devra neutraliser sa féminité pour se conformer à cette attente.

Huppert-Laufer a démontré que la carrière des femmes ne peut être considérée sans l’élucidation du conflit d’identités qu’elles doivent tenter de résoudre. Dans le monde de l’éducation, on retrouve évidemment ce conflit :
[Les femmes] se heurtent à des exigences contradictoires : rester féminines comme toute leur éducation le leur a appris, comme leur entourage masculin le leur demande, et remplir comme des hommes des fonctions dans un monde où les règles du jeu ont été édictées par des hommes.

Par conséquent, les postes de gestion étant considérés comme masculins, les femmes cadres sont regardées comme des femmes occupant ces postes. Elles sont évaluées sur la manière dont elles s’acquittent de leur fonction masculine de gestion, ce qui les contraint donc à relier deux genres construits socialement comme des contraires, femme et homme à la fois.

Les femmes vivent ainsi une contradiction : elles souhaitent demeurer elles-mêmes tout en adoptant partiellement les comportements masculins qui modèlent les organisations et qui constituent la norme de fonctionnement. Le secret de la réussite professionnelle d’une femme cadre reposerait-il uniquement sur sa capacité de se conformer aux normes masculines ? L’arrivée d’un nombre croissant de femmes en gestion privilégiera-t-il encore, et pour longtemps, celles qui auront le mieux intériorisé ces attentes et qui ne prétendent pas changer les choses ?

Les stratégies des femmes cadres

Étant donné le traitement inégal que subissent les femmes cadres, elles ont développé un certain nombre de stratégies individuelles : les stratégies de survie, de compensation ou de mobilisation. Une stratégie de survie consiste soit à nier la discrimination, soit à refuser une analyse féministe, soit à accepter de se conformer aux stéréotypes, soit simplement à réagir avec indifférence. Les stratégies de compensation, pour leur part, sont le recours à l’humour, l’accent sur la compétence ou la collaboration avec les hommes. Les stratégies de mobilisation sont décrites comme étant la rébellion, le recours à un mentor, la solidarité avec les autres femmes.

Toutes ces stratégies ont cependant leurs limites et comportent des inconvénients pour ne pas dire des pièges. Elles sont le point de jonction entre les contraintes sociales, les objectifs individuels et les attitudes à adopter à un moment donné et pour un contexte précis. Elles ne sont pas nécessairement prévisibles, pas plus qu’elles ne sont utilisées de façon dogmatique et constante par les femmes, qui adopteront plutôt des comportements évolutifs selon les buts poursuivis, les possibilités, la culture organisationnelle et les circonstances.

Le leadership dans l’action

Par ce qui précède, nous comprenons que l’émergence du leadership féminin en gestion doit être contextualisée. Il ne peut être examiné sans tenir compte des conditions dans lesquelles il s’exerce.

Même si les femmes gestionnaires n’ont parfois pas d’autre choix que de s’inspirer du modèle dominant, surtout en début de carrière, il semble tout de même clair qu’elles peuvent se démarquer par des qualités et des aptitudes particulières. Certains attribueront ces dernières à leur nature dite féminine ; d’autres, aux effets d’une socialisation différente. Néanmoins, la plupart reconnaîtront aux femmes l’existence d’un apport spécifique à la gestion des équipes et des organisations.

Les femmes gestionnaires sont tenues de faire preuve d’une capacité d’adaptation très grande car, à défaut de celle-ci, elles seront marginalisées et exclues du pouvoir. Cependant, elles doivent, dans la pratique, réaliser l’importance de saisir les marges de manoeuvre dont elles disposent pour mettre en évidence d’autres modèles et pour forger une tradition qui donnera plus de place aux valeurs de justice, de respect et d’équité.

En effet, lorsque les étapes initiatiques où les femmes doivent faire leurs preuves et développer leur crédibilité sont derrière elles, on constate souvent un changement de style. Elles se sentent alors plus à l’aise pour s’affirmer et dénoncer le sexisme et les injustices présentes dans l’organisation. Vraisemblablement, leur perception de l’importance des enjeux collectifs prend le dessus sur celle des risques personnels. Leur contribution à créer des organisations plus justes et plus égalitaires en devient d’autant plus significative. La présence des femmes en gestion est une occasion de repenser les valeurs fondamentales qui animent les organisations et agissent sur la culture du travail. La tâche est ardue mais réalisable.
L’arrivée des femmes cadres en plus grand nombre s’est fait longtemps attendre, mais aujourd’hui on voit que les choses changent. En effet, l’effectif des cadres féminins des cégeps est passé du 15 % qu’il était en 1985 à une proportion de 43 % en 2005. Pendant la même période, la proportion de directrices est passée de 5 % à 26 %. Néanmoins, la vigilance et la solidarité demeurent essentielles, car les acquis sont très fragiles et la parité est encore loin d’être atteinte.

Conclusion

De nos jours, les femmes en gestion sont le produit d’une société qui a évolué, ces dernières décennies, à partir des concepts de décentralisation, de concertation et de participation. Elles portent, tout comme les autres acteurs sociaux, la marque de cette transformation. Il ne faut donc pas s’étonner qu’elles épousent davantage les valeurs nouvelles et émergentes en gestion, même si plusieurs d’entre elles n’ont parfois d’autre choix que de s’inspirer du modèle dominant pour se conformer aux attentes encore contradictoires que les organisations entretiennent à leur égard. Leur leadership est déjà perceptible et leur influence est significative. Avec leur arrivée en plus grand nombre dans nos institutions, il y a fort à parier que les différences entre les hommes et les femmes dans la façon de gérer s’atténueront par une influence désormais devenue bidirectionnelle.

Ce texte avait pour objectif de dresser un portrait des femmes cadres dans les cégeps et de reconnaître le mérite et le leadership de nos pionnières, de toutes celles qui ont oeuvré pendant les décennies précédentes le plus souvent dans un contexte de minorité et qui ont tracé la voie aux autres. Nul doute qu’elles ont trouvé du plaisir dans l’exercice de leur fonction et qu’elles étaient d’abord et avant tout des passionnées et des combattantes.

Ce texte est extrait du volume Les cégeps : une grande aventure collective québécoise, sous la direction de Lucie Héon, Denis Savard et Thérèse Hamel, Les Presses de l'Université Laval, 2008, 533 pages
© La diffusion de ce texte sur ce site a été autorisée par les Presses de l'Université Laval et par l'Association des cadres des collèges du Québec (ACCQ)






 
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