Dossiers / Contributions institutionnelles / Contributions internationales

Quand l’expertise collégiale du Québec fait bonne figure à l’étranger…

2017-01-12


Entretien avec Pierre Léonard, coopérant


 Pierre Léonard, coopérant

Actif dans le réseau collégial pendant une trentaine d’années, Pierre Léonard a été enseignant au Cégep de Saint-Laurent, secrétaire général de la FNEEQ, puis est revenu au cégep comme enseignant et ensuite directeur des études pendant une dizaine d’années. Il a présidé par la suite le Comité patronal de négociations des collèges et terminé sa carrière dans le réseau collégial à titre de directeur de service à la Fédération des cégeps. En 2002, il reçoit un appel d’un ami qui lui demande s’il souhaite aller travailler en Tunisie : « J’ai dit oui. J’ai officiellement quitté le réseau à ce moment-là. Je me suis lancé dans la direction de projets internationaux pendant une douzaine d’années. J’ai dirigé des projets en Afrique du Nord (Tunisie et Maroc), dans divers pays subsahariens et en Haïti. Tout ça est arrivé un peu comme un cheveu sur la soupe, ce n’était pas du tout planifié. »

Le coopérant n’est pas un touriste
Pierre Léonard tient d’emblée à faire une mise en garde à ceux qui ont une vision idyllique du travail à l’étranger : « Tout se bouscule tout le temps; on part, on ne part pas. Ça ne dépend pas de nous. Ce qui était prévu dans une semaine peut souvent attendre un an. De plus, si on pense travailler à l’étranger pour faire du tourisme, on risque de déchanter. Démarrer un projet demande beaucoup de temps et d’énergie, ce qui nous laisse peu de loisir pour profiter du pays. Même si j’ai vécu deux ans en Tunisie et y suis retourné presque mensuellement pendant quatre autres années, j’en aurais sans doute vu davantage en trois semaines de tourisme. Je me souviens être une fois arrivé dans un pays le dimanche après-midi pour reprendre l’avion le mardi soir après des heures de réunion. Je n’avais vu que ma chambre d’hôtel et la salle de réunion. »

Le coopérant est un conseiller, pas un dirigeant
« Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que le coopérant est un conseiller, pas un dirigeant. On ne dirige rien, surtout pas. D’ailleurs, les Québécois sont reconnus pour ne pas imposer leurs idées. Et si on essaie d’imposer quelque chose, nos amis attendront simplement notre départ pour mettre en œuvre leurs propres idées. Nous sommes là uniquement pour aider les gens à prendre leurs décisions. »

Une séance de travail avec la direction du centre Canado en Haïti.

Savoir écouter et s’adapter
Savoir écouter figure parmi les grandes qualités pour réussir comme coopérant international. « En tant que conseiller, il faut être à l’écoute des volontés de notre partenaire étranger. Il faut essayer de trouver les bonnes réponses à ses demandes et non imposer son point de vue. Il faut s’adapter à la culture de l’autre. Par exemple, quand on écrit un texte en Tunisie, il doit être parfait. On ne publie pas un texte s’il n’est pas parfait. C’est long d’écrire un texte parfait à plusieurs mains… Nous étions à bâtir un référentiel sur l’approche par compétences. Au rythme où les choses avançaient, nous allions avoir des discussions pendant trois ans… À un moment donné, j’ai dit : "Écrivons la version 1.0 aujourd’hui et, dans un an ou deux, on verra ce qu’il faut y changer. Il faut bien commencer quelque part. Si on attend le texte parfait, on ne s’en sortira jamais." Les Tunisiens ne voulaient pas, mais j’ai tenu mon point. Il faut savoir dire "oui", mais dire "non" aussi, parce que le bâilleur de fonds n’attendra pas trois ans pour la rédaction d'un référentiel; il veut des résultats à plus brève échéance. »

Implantation de l’approche par compétences en Tunisie
« L’objectif du projet consistait à modifier les structures du secrétariat de la Formation professionnelle pour qu’il fonctionne de pair avec les exigences de l’approche par compétences (il était question uniquement de formation professionnelle ou technique sans formation générale). Les changements touchaient les aspects juridiques, la reddition de comptes, l'élaboration de programmes et la gestion des établissements existants. Dans ce nouveau modèle, les échanges entre la structure centrale et les centres de formation sont nécessaires. Il faut que l’information circule et que l’on instaure une reddition de comptes, autant d’éléments inconnus pour nos  partenaires. Il faut les habituer tranquillement à communiquer, à faire disparaître la culture du secret car, là-bas, le pouvoir administratif se conjugue ainsi : plus je contrôle les choses, plus j’ai de pouvoir. Et pour contrôler ma part du pouvoir, j’ai tout intérêt à ne pas en parler à mes collègues. Nous avons travaillé fort pour expliquer que ce mode de fonctionnement n’est pas efficace. Il faut travailler ensemble et tirer dans la même direction. »

Le but ultime, c’est de repartir, pas de rester
Le projet a duré six ans. Notre but, c’est de partir en sachant qu’ils sont capables d'accomplir le travail eux-mêmes. On leur montre comment procéder, mais on les laisse faire le plus possible. »

Mission accomplie?
Est-ce qu’on peut dire, huit ans plus tard, que le projet a atteint ses objectifs? Avec tous les changements qu’a connus la Tunisie, Pierre Léonard ne peut affirmer que tout le programme est encore en place. Il avoue qu’il faut être modeste dans ce genre de projet : « Il ne faut pas s’attendre à faire des changements qui vont durer aussi longtemps qu’on le voudrait. Une des difficultés vient du fait que les politiciens ont beaucoup d’influence dans la gestion quotidienne. Là-bas, un nouveau ministre peut tout changer dans les moindres détails. Chez nous, les politiciens ont aussi leur place, mais l’appareil gouvernemental joue un rôle important et assure une permanence. »

Pour qu’un changement soit durable, il faut y mettre le temps
Les projets prennent du temps, parce qu’ils impliquent des changements de mentalité et de culture. Comme c’est toujours le cas, même ici, il faut prendre le temps qu’il faut pour accompagner les gens. « Souvent, ces personnes sont très polies, elles nous disent "oui", mais c’est uniquement pour nous faire plaisir. Un des derniers projets sur lequel j’ai travaillé portait sur l’implantation d’une académie de police pour les officiers supérieurs d’Haïti. Ce projet a commencé en 2010 et se terminera en 2017. Le plus long, c’est l’implantation d’une culture diamétralement opposée à celle qui prévaut en Haïti, où la police est le seul corps structuré. Si on veut s’assurer que le changement soit durable, il faut y mettre le temps. »

Quelques employés du projet de la PNH à l'occasion d'une fête donnée pour mon départ et celui d'un collègue

Le danger d’exporter nos façons de faire sans égard à la réalité locale
Dans ce projet, l’expertise québécoise visait surtout à doter les officiers supérieurs de la PNH de bonnes pratiques de gestion (gestion de groupes, processus de changement, cours sur l’éthique policière, aspect légal). « Les programmes ont été bâtis en collaboration avec les Haïtiens. Il ne s’agissait pas d’importer nos programmes. Nous voulions nous assurer que les cours correspondent à leur mentalité et à leur mode de fonctionnement. Par contre, dans un autre projet, les consultants ont voulu former les policiers sur le terrain à patrouiller avec des voitures, comme chez nous. Cette approche n’était pas réaliste: tout ce qu'elle a fait, c'est d'habituer les gens à travailler assis dans un hypothétique véhicule... car les policiers haïtiens ont rarement un véhicule à leur disposition et, quand ils en ont un, il est souvent en très mauvaise condition ou ne fonctionne pas. De toute façon, le trafic bloque tout, même en actionnant une sirène (comparés à ceux de Port-au-Prince, les embouteillages de Montréal sont du bonbon). Voilà un exemple de l’implantation d’une solution qui n’a pas tenu compte de la réalité locale. »

Une étude pour l’UEMOA
Pierre Léonard a participé à une étude pour l’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA). L’UEMOA regroupe huit pays de l’Afrique de l’Ouest partageant une monnaie commune et des projets dans divers domaines: ils étaient intéressés à mener une expérience pilote pour organiser la formation professionnelle et technique selon le modèle des collèges communautaires nord-américains. On voulait savoir à quelles conditions il est possible de mettre en place de tels établissements qui favorisent l’employabilité, le taux de chômage des jeunes étant énorme dans tous ces pays. On y forme beaucoup des gens de niveau maîtrise et doctorat, mais le marché de l’emploi est en pénurie de techniciens. Il y a beaucoup d’ingénieurs, de manœuvres, mais très peu de contremaîtres. Inspirée du modèle français, leur formation technique est très académique et forme des gens en classe avec un tableau noir et une craie. »

Les conditions d’implantation du modèle nord-américain
L’étude a permis de dégager les grandes conditions à respecter pour assurer le bon fonctionnement de ces établissements, notamment en ce qui concerne les programmes, l’administration, l'établissement de partenariats et le financement. Parmi ces conditions, on note, entre autres, la mise en place d’un conseil d’administration, l’engagement d’un directeur et une autonomie dans le recrutement des professeurs. « Dans le cadre de cette étude, nous avons animé un séminaire réunissant des représentants des huit pays, afin qu’ils comprennent la nécessité d'intégrer ces conditions. Les huit ministres de l’Éducation de ces pays se sont ensuite rencontrés pour avaliser ce plan. Ils ont décidé de faire une expérience pilote dans au moins un établissement dans chacun de ces pays avant d’aller plus loin. »
 

Le problème de l’entretien des équipements
Selon Pierre Léonard, l’entretien des équipements constitue un problème majeur dans le domaine de l’aide internationale : « J’ai vu des centres aussi bien équipés que les nôtres où on ne s’occupait pas de l'entretien des appareils. Si une pièce brise, on arrête la machine et on attend son remplacement. Il faut convaincre les collègues d’engager des techniciens pour faire l’entretien, établir un plan de maintenance, remplacer les pièces défectueuses, etc. Au Sénégal, j’ai vu des laboratoires à la fine pointe technologique dans le domaine de l’habillement. Les équipements en provenance du Japon étaient en train de rouiller parce qu’ils avaient été mal entretenus. On ne s’était pas préoccupé de les couvrir avec des bâches de sorte que poussière et humidité avaient fait leur œuvre. Nous devons toujours insister pour que l’entretien des machines soit une préoccupation pour tout le monde. »

Photo prise par un photographe professionnel qui habitait en face de chez moi au moment où je quittais mon logement quelques minutes après le séisme du 12 janvier 2010

La sécurité des consultants
En matière de sécurité, tout dépend du pays et du contexte politique : « Quand je suis allé en Tunisie, c’était calme sur le plan politique. On ne se promenait pas à Tunis à trois heures du matin dans tel ou tel quartier, mais c’est tout, et cette consigne est aussi valable dans n'importe quelle grande ville du monde. En Haïti, en 2005, l’ami qui nous a accueillis à l’aéroport nous a dit de bien verrouiller les portières de la voiture, car on allait se rendre à destination sans s’arrêter peu importent les obstacles, la route que nous prenions en quittant l’aéroport étant hyper dangereuse. Il y avait des choses qu’on ne pouvait pas faire (et qu'on ne peut toujours pas faire encore aujourd'hui à Port-au-Prince), comme marcher seul en ville. On en vient, après quelques années, à ne plus se sentir comme un étranger; on s’habitue à l’environnement; on baisse alors la garde, et c’est là que ça devient dangereux. Un blanc reste toujours blanc, et un blanc, c’est une banque ambulante, même sans un sou dans les poches. On m’a averti de faire plus attention, car je commençais à être un peu trop habitué et à me comporter comme un Haïtien. Évidemment, 97 % des gens ne sont pas dangereux, mais 2 à 3 % des individus le sont : souvent ils sont armés et ne font pas l’objet d’une surveillance policière active. »

Un dimanche en bord de mer chez des amis, 2 langoustes pêchées le matin même dont l'une finira...dans mon assiette!

Et maintenant, en 2016?
« Comme pour tout ce que j'ai fait dans ma vie professionnelle, je me suis beaucoup investi dans ce travail à l'étranger... et j'en ai retiré beaucoup aussi! Travailler constamment avec des gens qui ont une autre façon de faire les choses, de voir la vie, de s'organiser socialement demande une bonne capacité d'adaptation mais apprend surtout à voir le monde différemment : il n'y a pas qu'une seule manière de fonctionner qui soit "correcte"! Et surtout cela permet de découvrir des gens et des pays que je n'aurais jamais eu la possibilité de connaître autrement : dans leur quotidienneté. Me confronter avec divers systèmes d'éducation dans le domaine de la formation professionnelle et technique m'a finalement davantage convaincu, si besoin était, que, malgré tout ce que certains en disent parfois, les cégeps représentaient quelque chose d'innovant quand ils ont été créés ...et le représentent encore aujourd'hui! »

Dossier préparé par Alain Lallier, éditeur en chef et édimestre au Portail du réseau collégial



Les partenaires du Portail